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  • 计划管理漫谈

     

     

        老百姓有句俗话:吃不穷、穿不穷,不会计划一辈子穷。充分说明了“计划”在生产、生活中的重要性。而“计划管理”作为集团今年一体化考核办法改革的一大亮点,对于明确责任分工、明确任务时限、解决推诿扯皮,有着明显的作用。
        何为计划管理?百度上说,计划管理就是计划的编制、执行、调整、考核的过程。笔者的理解是:计划管理,就是把一堆工作分成大中小、列出一二三,分清主次和先后,然后一项一项去完成。本文要谈的计划管理,还是按照百度给出的概念来分解说明。
        “计划管理就是计划的编制、执行、调整、考核的过程”,经过语句分析,我们可以得出两个信息:①计划管理就是(一个)过程;②过程(的内容)是计划的编制、执行、调整、考核。于是我们从“(一个)过程”着眼,从“过程(的内容)”入手,分“计划的编制”、“计划的执行”、“计划的调整”和“计划的考核”四个板块来说。

        一、计划的编制

        在计划编制的过程中,应当遵循“两大原则”:
        一是计划管理中的计划,应坚持“上下一致”原则,即集团总计划分解为部门计划时、部门计划再分解为个人计划时,应确保计划的目标不缺项、计划的描述不走样、计划的实施不打折扣。任何单位不能在计划制定和落实上我行我素、自说自话,而要顾全整体、服从大局。
        二是各级计划之间应坚持“互不冲突”原则,即分解后的总计划、部门计划、个人计划间不冲突、不打架。避免出现一个计划打乱另一个计划、一个计划与另一个计划相矛盾的现象发生,确保计划之间能够互不干扰、各自为战、相辅相成。这就需要部门间在编制计划时,相互理解、彼此尊重、经常沟通,确保制定的计划科学、有效,真正互相支撑、共同提高。

        二、计划的执行

        在计划的执行过程中,经常遇到“四个问题”:
        1、执行计划所需的时间是否由自己支配?
        2、执行计划所需的条件是否得到保障?
        3、执行计划的过程是否监督到位?
        4、对计划执行结果的评判标准是否科学?
        第一个问题:执行计划所需的时间不由自己支配,是许多既定计划不能有效实施的主要原因。例如:甲部门原定用一周时间完成A计划,但公司临时要求甲部门用这一周的时间去完成B计划,这必然导致B计划挤占了A计划执行所需的时间,造成A计划执行推迟或搁浅。在这个事例中,甲部门执行A计划的时间不受自己支配。这就要求集团总计划分解到甲部门、形成了A计划后,就应当尽量避免临时调整。确需调整,应当将调整计划前置,以减少调整行为的随意性。
        第二个问题:执行计划所需的条件得不到保障,是许多既定计划执行走样、效果欠佳的主要原因。例如:乙部门9月份制定了100万的销售计划,但公司因设备故障、当月产能只有80万,加上30%的营销人员请假,当月实际只销售了50万。在这个事例中,产能和销售人员的不足,成为制约“100万销售计划”顺利实施的障碍。因此,除了要求执行计划的乙部门克服困难、创造条件确保“100万销售计划”最大限度完成外,公司也可以采取临时借调30%营销人员给乙部门的办法,确保已有的80万产品全部销出。
        第三个问题:执行计划的过程监督缺位、无人问津,是许多既定计划执行过程中偏离主线或节奏放缓的主要原因。例如:丙部门计划用10天时间做100份客户问卷调查,部门负责人将调查任务分解到天之后,就不再过问。等10天后调查结果汇总上来,丙部门的负责人才发现调查问卷只做了70份,原因是10天中有3天下暴雨,无法正常调查;并且70份调查问卷的侧重点各不相同,无法实现预期的调查效果。这就需要部门负责人提前做好计划的过程监管和控制,遇到影响计划正常推进的不可抗力因素时,及时调整;遇到工作方向偏离轨道时,及时纠正,以计划过程的全程监督,来确保计划顺利实施、确保计划结果的顺利达成。
        第四个问题:对计划执行结果的评判标准不科学,是导致执行计划不积极、走过场的主要原因。例如:丁部门于5月份执行C计划,C计划的内容为完成10种辅材的供货商信用评级工作。但截至月底,丁部门只完成8种辅材的供货商信用评级。在对丁部门C计划的执行结果进行评判时,按未完成计划对待,则是对部门执行该计划的全面否定,势必挫伤执行计划的积极性;或是在评判C计划执行结果时,仅以供货商提供的书面资料为依据,而忽略了供货的效率、辅材的质量检验等,势必导致丁部门将资料收集工作当成重点,而轻视其他方面情况的统计。这就要求考核丁部门时,既要肯定其执行计划的有效结果,也要有一套全面、细致、灵活的评判标准。

        三、计划的调整

        从上面“计划的调整”部分,我们知道计划的执行过程不会一帆风顺,会遭遇一些突发的、不可抗力的主、客观因素。这就决定了计划不能一成不变,而要根据实际及时作出调整。根据执行计划中遇到的问题,调整的对象主要有:时间、顺序、工作量、资源投入等。
        1、时间的调整:分为时长的调整和时间节点的调整。如果客观因素导致计划执行延缓,就要相应延长执行计划的时间、或将完成计划的截止日期推后;如果是主观因素促使计划执行迅速,则可以适当缩短执行计划的时间、或将完成计划的截止日期提前。
        2、顺序的调整:当执行的A计划和B计划不可避免地在时间安排或人员配备上相互冲突时,就应当首先界定两个计划的重要程度,分清主次、明确执行的先后次序,以确保两个计划都能较为圆满地完成。
        3、工作量的调整:当原计划10天完成任务因气候、公休日等情况缩水到8天时,要完成原计划,可以采取增加每天工作量的方法,确保原定计划按时、按量完成。
        4、资源投入的调整:当计划在执行过程中出现人员不足、设备不够用等情况时,就应对原计划中的人员配备、设备配置等进行追加,以确保原计划的正常推进;当计划被迫中断或终止时,原计划中安排的人员配备、设备配置等都应当及时、迅速地缩减甚至撤出,以求将损失降到最低。

        四、计划的考核

        综观工作中制定的各种计划,大体而言,共分两类:一是文科式的计划,优在详尽、弊在繁琐;二是理科式的计划,优在简明、弊在单薄。无论是文科式的计划还是理科式的计划,都不会完美无缺,都会或多或少存在一些瑕疵和漏洞。而对计划的考核,首当其冲要做的,就是先填补计划中的漏洞,确保计划执行完满;再指出计划中的不足,防止有人钻计划的“空子”、打乱计划的节奏。
        实施计划管理,企业管理部门要做的工作很多,其中很重要的一项就是:对全公司的各种计划进行总的统筹和梳理,将相互冲突、相互矛盾的计划剥离开,将各级计划都未覆盖到的“真空地带”找出来,用管理者的视角去审视全局,然后去做出最优的调整和完善。

     

     
    发布时间:2014年6月11日 21:47
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